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    国资报告:广东输变电公司把握“双百”契机 破解体制难题

    文章来源:《国资报告》杂志    发布时间:2019-04-30

    广东省输变电工程有限公司(以下简称广东输变电),是一家有着60多年历史的电网送变电施工企业,是广东电网有限责任公司的全资子公司。和全国其他30多家省级送变电施工企业类似,广东输变电拥有较高的资质等级和先进的施工技术,但由于参照供电管制类业务进行管控,在用工和薪酬等方面缺乏市场化机制,企业发展内生动力不足,长期处于业务单一和保本微利状态。

    近年来,受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响,广东输变电面临转型发展的挑战。在新的市场形势下,广东输变电积极求变,特别是2018年入选国务院国资委国企改革首批“双百企业”以来,广东输变电全面深入推进“双百行动”综合改革,企业活力显著增强,各项经营指标也实现了快速增长,释放了改革红利,体现了改革成效。

    老国企的新问题

    从全国送变电行业情况来看,各省级行政单位都有一家送变电公司。这类公司的共同特点是,拥有较高的资质等级,掌握先进的施工技术,是电网建设的重要力量,同时,也是电网应急抢险的主力军。在抗击重大自然灾害中,发挥着保障电网安全的重大作用。

    成立于1958年8月的广东输变电就是其中之一。广东输变电目前共有1300名职工,资产总额13.2亿元,主要承担输变电工程的建设与总承包、电网运行、维护、检修抢修、预试定检等业务,是全国输变电行业的龙头企业。

    在六十多年的发展过程中,广东输变电共建成1100千伏及以下输电线路约20万公里,变电站约17万兆伏安,共获得4项鲁班奖、28项国家优质工程奖,为电网的建设发展和安全稳定运行做出了卓越贡献。

    不过,和其他省级送变电企业类似,长期以来,广东输变电存在着困扰发展的问题,即参照供电管制类业务进行管控,用工和薪酬缺乏市场化机制,企业发展内生动力不足。

    特别是近年来,受主网市场萎缩、外部竞争激烈等因素影响,加上历史包袱较重,企业盈利能力低,积累少,转型发展面临着挑战。

    对于上述困难,广东输变电也尝试过突破和改变,但很多体制上的障碍难以克服。比如,用工方面,在原有的用工体制下,都是上级单位统一招聘,再给广东输变电进行分配,但招聘的大都是电气自动化专业,广东输变电所需要的力学、土建、工程管理方面的人才,则难以满足。

    再如,主网业务减少后,广东输变电想开拓新的业务,但在原有的科层制下激励不足。同时,要想扩大企业的经营范围,就需要具备相应的资质,并吸收一些高端的人才,但每年广东输变电的社会招聘名额十分有限,职级、工资也按以往的电网体系,而不是行业标准,对高端人才吸引力不足。

    “投资,用工,总额,跳不出去。哪怕我有想法,旧有的管制性的东西,还是对我们产生了束缚。”广东省输变电工程有限公司董事长杜育斌向《国资报告》记者坦言。

    广东输变电出动垂直起降固定翼无人机对受灾地区开展“套耕式”大规模勘灾抢险,属国内首次。(杨惠平 摄)

    借势“双百”

    面对上述困境,广东输变电没有等待,而是积极求变,并最终迎来了改变的契机。2017年8月,南方电网印发了《关于公司系统送变电企业改革发展指导意见》,拥有较强改革意愿的广东输变电主动申请成为试点单位,并积极制定了“三个转变”改革实施方案,全面推进改革发展工作。

    所谓“三个转变”,就是由传统施工型企业向综合建设型企业转变,由面向电网向面向用户转变,由从国内业务承揽向国外业务拓展转变,体现了广东输变电对新市场形势的思考、判断和应对。

    2018年“双百行动”启动后,在南方电网推荐下,广东输变电又成功入选“双百企业”,继续将改革向纵深推进。

    不同于之前的“十项改革”试点,“双百行动”是综合性试点,作为试点企业,广东输变电也在上级单位指导下,在多个改革重点领域和关键环节取得了突破性的进展。

    比如,在完善法人治理结构方面,2018年12月,广东电网公司编制印发了《落实“双百行动”改革要求 健全输变电公司法人治理结构实施方案》,在广东电网系统内首次由股东委派专职外部董事,建立外部董事占多数的董事会。

    杜育斌告诉《国资报告》记者,改革前,输变电公司董事会7名成员均为内部董事,其中5人为经理层成员。改革后,输变电公司董事会调整为5人,包括1名内部董事、3名专职外部董事、1名职工董事,打破了过去董事会、经理层高度重合的领导班子结构。同时,设立了提名委员会、审计委员会、薪酬与考核委员会等专门委员会,为董事会提供咨询意见与建议。

    改革后的董事会更加规范,而且内外部董事还形成了能力的互补。比如,一名外部董事曾长期在电力设计领域工作,看问题具有前瞻性。以往广东输变电开展业务,都是围绕客户的基建部做工作,但这名外部董事提出,应该把眼光放到计划部。

    “建议虽然看上去简单,但意义非常深远。我们认识到,只有从工程的立项阶段开始抓,才有后面的总承包。在这方面,他比我这个董事长看得更清楚。”杜育斌感慨地说。

    另外一名外部董事在人力资源方面有丰富的经验。广东输变电一开始制定经理层考核规则时,只注重营收、利润等经营指标方面的考核,但是这名外部董事提出,考核应该重点关注经理层如何在任期内实现“三个转变”。

    “这样一来,经理层的经营目标更多元化,承担的任务更多,考核在企业未来发展方向上的指挥棒作用,也更加明显了。”杜育斌说。

    工资总额核定方面,在上级单位的指导和政策支持下,广东输变电初步建立起了与企业利润总额、行业标杆单位人工成本利润率、绩效考核结果紧密挂钩的工资总额核定与浮动机制,2018年广东输变电工资总额浮动增加,实现了企业效益和工资总额的挂钩。

    机构调整方面,在旧有的管理体制下,广东输变电要想根据市场情况进行机构调整,需要层层审批,而且还可能被否决。改革后,只要经广东输变电董事会研究决策,向上级单位报备即可。

    比如,广东输变电的企业管理部,原来是一个正主任、一个副主任的岗位配置,现在正处在改革进程中,企业管理部承担的任务比较多,工作比较繁重,董事会根据情况,增设了一个副主任。

    “人员充实以后,能更好地承担改革的职责,更有效地完成改革的任务,也能投入更多的精力,把各项工作做得更加细致。”杜育斌说。

    “双百行动”开展以来,广东输变电推行的改革还有很多,包括推行职业经理人制度、建立市场化薪酬机制、自主开展校园招聘、建立市场化财务预算机制、放宽对外投资管控等等,获得上级单位政策支持和授权的改革达十几项,诸多以往束缚企业发展的体制问题,都获得了突破。

    “从我们自己的角度来说,以前觉得不可能的事情,现在慢慢变得可能了。”杜育斌说。

    广东输变电开展国内首次直升机带导线X光检测作业时,带电作业队员靠近电场瞬间。(杨惠平 摄)

    改革红利

    通过把握“双百”契机,广东输变电实现了改革破局,企业应对市场能力明显提升,干部职工的积极性创造性得到了有力激发,企业活力显著增强,广东输变电的“三个转变”也从战略规划逐步走近现实。

    广东输变电承担的阿里巴巴某数据中心项目,是广东输变电由面向电网向面向用户转变的典型例子。杜育斌告诉记者,这个项目的效应是多方面的,比如,提高了广东输变电用户工程板块的能力,培养了管理人员,对于企业今后承接类似的项目建立了标杆。

    海外业务拓展方面,广东输变电承接了对澳输电第三通道工程国际项目,实现了境外项目零的突破,也体现了广东输变电由国内业务承揽向国外业务拓展转变。

    数据显示,2018年,广东输变电完成营业收入29.2亿元,值得注意的是,其中非股东业务营业收入为12.48亿元,非基建类的电网服务业务营业收入3.2亿元,充分体现了企业转型发展的成效。

    2019年,广东输变电的改革继续走向深入,摆在杜育斌案头的工作也还有很多。

    比如,在市场化选聘职业经理人方面,广东输变电将职业经理人分为两个层级,一级职业经理人为广东输变电经营班子成员,二级职业经理人为二级生产单位中层管理人员。目前已启动了职业经理人选聘工作,并于2019年2月10日发布公告,面向社会公开选聘总经理、副总经理、总会计师、总法律顾问等6名经营班子成员,2019年将全面完成职业经理人的聘用工作。

    再如,广东输变电探索检修业务集中化的具体措施已获得上级批准,在广东电网公司指导下,正在制定检修集中化方案并有序推进。开展EPC项目的改革举措已得到上级单位的政策支持,正在落实推进总承包项目的落地。灵活开展社会招聘,变身份管理为合同管理的措施已经提请授权,正在制定社会招聘方案,报广东电网公司审批后实施社会招聘。

    2018年,输变电公司全年完成营业收入29.2亿元,增长64%,实现利润总额3499万元,增长132%,组织绩效考核获得广东电网公司竞争性企业A级,改革成效已经切实体现在各项经营指标上。

    回首已经走过的改革历程,杜育斌感慨道,产业改革及“双百”给我们带来巨大的市场和生机。正因为我们锲而不舍的努力,看到体制开始松绑,趁着改革的东风,我们的非股东业务才能达到历史新高。

    “我们不能等,等只有死路一条,我们不能靠,靠不是办法。天上不会掉馅饼,只有拿出摸着石头过河的勇气,边尝试边总结,相信我们可以解决万难。”杜育斌言之凿凿。(国资报告记者 原诗萌)

    【责任编辑:宋词】

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